Tres hitos que han definido nuestra forma de trabajar

Uno de los grandes profesores que he tenido decía que la historia no está compuesta de hechos sino de la interpretación de estos hechos. Es un relato vivo que da sentido a lo que hacemos y que a su vez define los parámetros a través de los cuales tomamos decisiones y actuamos sobre la realidad que nos rodea.

Pensando sobre estos temas, me he dado cuenta de lo importante que es tener un marco de referencia histórico del trabajo. De hecho, me llama la atención que no se enseñe mucho acerca de la historia de las organizaciones, ya que aporta mucha luz al entendimiento de nuestra forma de vida en general.

Tener esta noción histórica ha cambiado la forma en que comprendo el trabajo, y creo que puede ser muy útil para todo lo relacionado con gestión de personas y equipos. Cambiar la mentalidad de las personas y la estructura de las organizaciones se está volviendo un quebradero de cabeza para muchos directivos, y a la base de este problema no solo está la resistencia al cambio, sino todo un mundo de supuestos que inconscientemente nos impide pensar y actuar de otra manera.

En mi caso, e influido por las ideas de Jon Ingham, creo importante que toda persona interesada en estos temas, y cualquier trabajador en general conozca al menos tres fenómenos de nuestra historia reciente, que son de gran importancia para comprender de dónde viene y hacia donde va la gestión de personas.

Un primer modelo: Producir

Tal vez la primera gran revolución en el diseño organizacional moderno ocurrió al interior de las fábricas de Ford, con la famosa producción en cadena. La idea no fue de Ford, fue de Ransom Olds pero Ford le dió su fama.

El modelo de trabajo en cadena se basaba en que cada trabajador ejecutaba una misma tarea de forma repetitiva, dentro de una larga cadena o “línea” productiva. Esta forma de trabajar agilizó la capacidad productiva (en comparación al manufacturero que se encargaba de realizar todo el producto, como por ejemplo el zapatero artesanal) y significó grandes beneficios económicos.

Esta forma de organizar el trabajo funcionó muy bien gracias a su contexto, que básicamente se debió a tres elementos.

  • Los países industrializados entraron en un crecimiento productivo constante ya que existía una gran escasez de estos bienes
  • Existía una demanda creciente de los bienes producidos.
  • Los costes de producción eran muy altos, por lo que no podían acceder muchos competidores. Digamos que si tenías el dinero para montar una fábrica de zapatos, lo más probable es que fueses la única fábrica de tu ciudad.

En resumen, a mayor producción, más beneficio, ya que era muy fácil vender. No había que complicarse la existencia pensando en el gusto de los consumidores ni en la acumulación de stocks. De este momento histórico viene la célebre frase de Henry Ford

“Un cliente puede tener su automóvil del color que desee, siempre y cuando desee que sea negro”.

Son organizaciones sumamente jerárquicas, donde todo se hace de acuerdo a lo que el “jefe” dice. El colaborador es entrenado en tareas muy específicas y se espera de él que cumpla bien y rápido. Las preguntas y análisis de cualquiera que no sea un consultor o directivo suelen ser vistas como una pérdida de tiempo.

Como se trata de un momento histórico de mucha demanda, se ven indicadores productivos y económicos en el corto plazo, con una actitud de “si no te gusta, ahí está la calle”. Recursos humanos suele ser un proveedor de servicios, ocupándose de pagar salarios, contratar personal y otros temas higiénicos en la organización.

Para cualquier persona trabajar así es una forma bastante tediosa de ganarse la vida, y por este motivo el rol del supervisor es fundamental, él vigila que ningún trabajador se desvíe del engranaje. La película Tiempos modernos de Charlie Chaplin explica de forma magistral este modelo de trabajo y las repercusiones sociales que tuvo en su época.

Este tipo de organizaciones aún persisten, no solo en el sector manufacturero o industrial, también lo he visto en organizaciones que tienen un staff de dirección muy inseguro o poco preparado y se aferran a una gestón básica de las personas, controlando todas las decisiones.  Si estás en un sitio así, estás trabajando en los años 20’.

Alinearse con la estrategia.

La segunda gran revolución fue durante los años 70, cuando la gran represión económica del petróleo forzó a las organizaciones a adaptarse a un mercado en crisis. Esto hizo que la demanda se volviese fluctuante, lo que implicó que las organizaciones tuvieron que flexibilizar sus modelos productivos.

También aumentó el número de competidores y la necesidad de seducir a una clientela más escasa. Contexto no apto para los coches negros de Henry.

La gran revolución la inició Toyota, con su modelo productivo Just in Time, que daba flexibilidad al modelo productivo y se adaptaba perfectamente a una demanda fluctuante. Uno de sus lemas es

«producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan»

Este modelo permitió generar “stocks 0”, lo que significa un gran ahorro en costes de almacenamiento y además permitió fabricar coches a pedido reduciendo los tiempos de entrega, la clave del éxito en tiempos de crisis. Este modelo también contemplaba una fuerte disciplina de las personas y una atención constante a la mejora continua, ya que la precisión es parte fundamental del modelo.

Con los años el JIT llegó a occidente y la gestión de personas tomó un rol más importante en el diseño de cualquier tipo de negocio. Ya no bastaba con encontrar un buen nicho de mercado y comenzar a producir. También había que fortalecer al personal interno para darle a la organización una mejor capacidad de maniobra.

El management fue cobrando importancia y surgieron modelos como la cadena de valor de Porter, la gestión por competencias o los sistemas de gestión integral (Balanced Scorecard). En ellos, es vital desarrollar a las personas para apalancar los objetivos estratégicos de la organización.

Estas son organizaciones donde las personas son importantes, pero siguen siendo un recurso, que debe ser “alineado” con los objetivos de la empresa. El modelo es moldear a los trabajadores de acuerdo a los objetivos y valores organizacionales, definidos por la alta dirección.

Para lograrlo, se definen planes de desarrollo que se derivan de los objetivos estratégicos y se definen modelos de conducta a través de los cuales se evalúa a las personas.

El problema en este modelo de gestión es que el seguimiento y cumplimiento de estos valores y competencias nunca ha logrado la efectividad esperada, más bien depende de liderazgos concretos. Y un problema es que no se centra en el potencial de las personas ni en su capacidad de generar nuevas oportunidades a la organización.

En resumen, los indicadores financieros y productivos siguen siendo los más relevantes, y aunque se reconoce el rol fundamental de funciones como el Marketing y Recursos Humanos, estos son vistos como áreas de “soporte”.

El nuevo paradigma

Jon Ingham tiene una gran metáfora para definir los nuevos tiempos. Dice que en el modelo anterior, una organización era como un autobús donde se contrataba a una serie de expertos que determinaran hacia donde debería llegar el autobús en los próximos 5 años y en base a esa idea se contrataba al resto. Hoy en día se sabe que es imposible saber cómo estará el mercado en los próximos dos años y la solución es llenar el autobús con personas que tengan el talento y la capacidad de encontrar durante la marcha el lugar al que se debe llegar.

Un gran ejemplo viene de Google, que es sin duda es el símbolo de este paradigma.

En este nuevo paradigma, son las personas las que deben decirle a los directivos hacia donde deben ir. Deben organizarse en grupos flexibles y experimentar, probar prototipos y estar en constante interacción con sus clientes. Larry Page y Sergey Brin optaron desde un principio por esta filosofía, dando libertad a los equipos de trabajo para puedan focalizarse completamente en los clientes. La primera afirmación de su filosofía es:

Focus on the user and all else will follow

Un gran ejemplo de esto es la metodología Design Thinking. El Design Thinkin está dando excelentes resultados para dar con ideas que salen de los marcos preestablecidos y crear productos y servicios que encantan a los clientes. La gran particularidad de esta metodología es que se centra en la necesidad de las personas, fortaleciendo la creatividad y el trabajo colaborativo.

Estas son organizaciones que se esfuerzan por contratar personas autónomas que comparten genuinamente su visión. Fomentan la transparencia en sus procesos y tienen una jerarquía horizontal. Se preocupan de la comunicación y fomentan las preguntas y el espíritu crítico en sus trabajadores. Suelen tomar decisiones en base a la evidencia y la experimentación de prototipos, y no en base a la intuición o la autoridad. Valoran la reflexión y las capacidades por sobre la experiencia, y fomentan la exploración del medio en busca de nuevas soluciones y tendencias, porque saben que en la era de la información cualquiera puede detectar una buena oportunidad.

Hoy vivimos en un nuevo paradigma, pero la gran mayoría de personas que conozco sigue trabajando en el pasado. Siguen trabajando solo para impactar los indicadores dictados por la dirección general, siguen preocupados por los costes más que por las oportunidades y siguen persiguiendo modas del management en vez de medir resultados y explorar nuevas ideas.

Las organizaciones que no cambien esto van a quedar atrás, y estos cambios están ocurriendo a un paso muy acelerado. No podrán llegar a sus clientes con la velocidad necesaria que exigen los tiempos de hoy y poco a poco irán perdiendo mercado. Deben transformarse ya, porque las cosas cambian demasiado rápido en la era de internet.

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